【家装行业】85%装修市场的未来 靠北京这5000㎡了？！

    85%装修市场的未来 靠北京这5000㎡了？！

11月初，抢工长与pingo国际合作的大店就要在北京大红门开业了。

虽然2015年1月上线的抢工长目前在全国有60个店，包括14个直营店，但此番意义非常，代表着它从流量平台向整装公司的转型。新店共5000平米，用于展示pingo国际提供的13套整装方案以及部分材料包。

华菁证券在最近发布的行业报告中指出，以信息平台以及撮合交易为最初切入点的家装网络平台已基本形成土巴兔和齐家网两家独大的竞争态势，同时，因为家装涉及大量线下服务，现有格局很难撼动。

以流量分发起家的抢工长在探索一条与众不同的突围路径，恰逢要打破家装行业全国扩张魔咒、有传统背景的pingo国际。

双方一拍即合，从见面到签约刚两个月，未来，有60个甚至更多城市等待它们联手开垦。

（抢工长运营总经理张原和pingo国际销售运营中心总经理张华）

承载着新浪的“家装平台梦”

退回两年前，抢工长是当时众多互联网家装践行者当中“含着金钥匙出生”的一个。

2016年的行业数据显示，十几万家家装公司只占到了市场总量的15%，剩下的85%都被游击队瓜分，抢工长面对的就是这块大蛋糕。

依托新浪的媒体资源和乐居的房产客户资源，抢工长的计划是搭建一个工长和消费者直接连接的平台，不做拎包入住，只负责半包或者施工环节，拉住工长和消费者，最终让建材供应商“买单”。

抢工长运营总经理张原回忆道，最火热的时候，抢工长工地的窗贴门贴和工人服装、技能大赛、各项培训都有供应商赞助。当时大半的建材厂商品牌都在新浪家居上投放广告，但形式局限于形象露出之类的品牌性推广，抢工长诞生通过低门槛聚集到垂直的家装用户，提供了精准营销的入口。

传统装修公司至少从施工费中抽走30~40%的提成，而抢工长平台本身只收取服务费，“比土巴兔和天猫低得多”。平台提供免费的设计师和门店，并对工长进行分级管理，通过一定筛选条件的认证工长获得参加培训、技能大赛、职业证书考试的机会。工长入驻平台，获得了流量和品牌背书，增加了客户量。

这看起来是门不错的生意，但是，去年开始，张原发现了变化。她举例说，早期平均获客成本在一百元左右，而现在整个市场在逼近一千元。“互联网家装的生存已经难以单纯依靠流量分发来维系。”

事实上，互联网家装作为一个创业风口在近两年迅速消沉，“工长模式”的同期践行者家十分和家装e等工在今年5月合并。

业内人士告诉亿邦动力网，突围的难点在于，一边是，纯流量分发的赛道上已有土巴兔、齐家网遥遥领先。另一边，由于产业链过长，纯互联网背景的企业难以撼动，而工长比家装公司更零散更难以互联网化。

去年开始，抢工长在慢慢摸索材料包，抢工长的各个地区城市在各自与当地的经销商尝试合作，张原也带领团队在四处考察、筛选供应商，甚至放慢了招募的步伐。“只要产品体系没有搭建好，新开一个城市的价值就不大，还要付出人力管理运营。”

当然，精准营销和产品售卖天然有冲突，“拿了我的广告费，卖他的产品？”张原在二者之间做出了决断——少了精准营销的广告费，留下信息费和产品费两个筹码。

“我们知道以后主营收入不再是广告售卖，跑通产品以后，会有产品的服务费，但是，当我们一定确定要走这条路的时候，广告费我们肯定要做相应的取舍。”

整装的信心

张原的坚定来自于愈演愈烈的整装大势，同行、工长和消费者都在给她发送一个信号：卖材料吧。

传统家装行业中，工长陪业主采购建材、收取卖家回扣是被诟病的行业潜规则之一。而伴随消费升级，越来越多的人想要一整套的家。整套的家，工长个体的力量难以达到，毕竟在面对供货商的谈判桌上，平台方的话语权自然更强些。

pingo国际是最终抢工长的选择。作为整装先行者的pingo国际，去年全年销售额超过70多亿元，并在去年首次参加双11时一举夺冠。pingo国际的整装部分采用oem方式，有6000多个sku，由大牌工厂代工，压低品牌溢价。除了整装板块，还有产品公司艺可易装，可以满足使用品牌建材的个性化需求。全国有五大仓储，大多1万到2万平米，从佛山及其周边的工厂发到大仓，也具备服务能力。

（pingo产品图）

“对于我们来说，无论是施工还是材料，最理想的方式就是直接面对消费者，省去中间环节。另外，光有单品也不行，供应商本身也要具备研发设计的能力，整合产品包。”张原解释道。

北京新店将展示pingo国际已有的13款整装标准产品，以及整合的品牌材料包。“我们预计这13款整装产品在北京能满足60%的消费需求，主材包用来满足剩下的个性化需求。这样我们弥补了自己在整装产品或者主材包上的短板。”张华说。

（pingo产品图）

这是一条规模化捷径吗？

双方的合作不仅限于供货与采购的关系，新的大店也是pingo国际全国扩张的一个注脚。家装本身难管理、需求差异多样化等属性决定了装企多区域化经营，也限制了其成长规模。优势在黄河以南的pingo国际补全了抢工长在产品端的能力，也需要盟友的施工队伍把战旗插到更广的疆域上，并且能插稳插牢，比如，抢工长有1万工长的北京。

pingo国际销售运营中心总经理张华透露，pingo国际线下扩张有三种模式：直营店（控股70%，100多家），加盟店（pingo国际输出品牌和产品，600多家），城市代理（pingo国际输出产品），算下来总共有900多个落地公司，如何有效管控也是一大难题，pingo国际开始通过两种方式设置类似的区域运营管理中心：

1. 与大b合作，例如大型地方性连锁装企。

2. 自己投入建立前置化的运营管理团队。

抢工长属于方案一种中的重要一员。张华坦言：“在落地的时候，我们总部直接对接各个小b非常麻烦，可以让抢工长先过滤把关。”

在更多城市，抢工长将成为pingo国际的城市总运营，整合、管理小b。“我们可以变成一个大工长平台，一个城市所有的施工体系管控都由我们一家来完成。”张原说。

在pingo国际的规划中，这样的管理中心点可能就落在一间5000平米的大店里。“我们原来模式是围绕终端门店进行营销，但现在通过大店来引流并消化，提供服务、产品、场地。”张华表示。

按照测算，在300公里的半径内，大店带动周边一百个小店的运营，小店获客后带到大店来体验，做深化设计，再做施工。”

传统家装行业中不乏两三万平米的大店，pingo国际和抢工长的打法有什么不一样？张华透露，许多大店仅依靠单店的营销体系生存，很难盈利，“大店配合小店来营销的话，支撑起来才会比较轻松一些。”

以北京为例，抢工长在北京一万个注册工长，其中有一千个经过认证，他们代表了很多小店，由此构建起一个庞大的获客体系。

张原介绍，在北京优选了一百名工长参与此次合作，其规模并不小，有自己的设计师、客户经理、业务员，一年20左右单，有的工长一年能突破百单。

由此，抢工长平台及其背后新浪、易居的流量，再加上工长的触角，所有的流量再大店中聚集并消化。

“当务之急先把北京跑出来，接下来是上海出来，一线城市跑通以后，我们可以很快的在我们成功上范围60多个城市全新嫁接。”张原说。

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